康海经略医院薪酬绩效解决方案

1.建设背景

薪酬分配是医院管理的重要组成部分，对医院发展具有持久的影响力，对员工行为形成内在的驱动力，进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。新医改方案提出：“公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，完善分配激励机制，有效的调动医务人员的积极性”。因此医院的公益性的发挥，内部运行机制的规范，在很大程度上需要通过构建有效的薪酬体系来实现。现行医院的薪酬系统已经不适用信息时代医院经营管理和竞争环境的需要。在新医改的背景下，在日趋激烈的医疗市场竞争中，无论是医疗行业的管理，还是医院内部的管理，都要求医院的薪酬管理适应时代环境的发展变化，将薪酬管理纳入到医院整个战略管理的过程中。

医院绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益和产出。它是一个完整的系统，包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。医院绩效管理的目的在于提高职工的能力与素质，从而改进并提高医院的绩效水平。绩效管理关注上下级的沟通与培训、工作进程与效果的跟踪与反馈、绩效结果的激励与控制、职工能力与素质的持续改进。

政策因素引导医院薪酬绩效改革

2016年《全国卫生计生工作会议》抓落实主旋律，医改风暴来临，使得医院绩效大变革潮流成为必然。

医保基金控费倒逼医院绩效变革

社会老龄化，环境污染等，导致慢性病、疾病谱变化，全民医保制度的建立，极大的刺激了民众的医疗需求，医保基金吃紧成为不争的事实，医保基金的有限性和民众健康医无限性的矛盾日趋突出，医保基金支付结算制度必然作用于医院，很多医院相继出现了增收不增效，看了病医保不买单，对医院传统的收支结余粗放式的提成绩效模式，提出严峻的挑战，倒逼医院转向精细化运营绩效管理之路。

社会力量办兴起倒逼医院绩效变革

新医改大力鼓励社会力量办医，2015年各地社会力量办医进入了快车道，医保对社会力量办医的全面放开，更加加速了医保基金的紧张，蛋糕的有限性，分蛋糕的机构增加，公立医院面对如何确保蛋糕份额不减少，成为直接影响医院绩效的关键。

医生多点执业倒逼医院绩效变革

社会力量办医的兴起，政策大力支持放开医生多点执业，公立医院面对严峻的病人流失风险，或者存在人才流失风险，如何留住人才，绩效体现人才价值面临环境的挑战。

人力费用上涨倒逼医院绩效变革

人员工资调整进入快车道，基本工资越调越高，社会保障费用增加，人员费用的上涨压力空前，基本工资的调整增加了员工的基本保障权益，工资总额管理导致绩效份额越来越小，激励性因素降低，如何提高医务人员工作积极性压力超前。

控费及医院绩效评价倒逼医院绩效变革

国卫体改发〔2015〕89号《关于印发控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见的通知》，国卫人发〔2015〕94号《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》出台，逼得医院喘不过气来，医院如何与时俱进，绩效变革成为首选。

医院绩效工资分配问题倒逼医院绩效变革

“九不准”利剑高悬，传统的收支结余或检查单项提成绩效工资制度，面临政治风险，新医改明确破处公立医院趋利性，回归公益性；政治风险倒逼医院绩效必须适应变革。政策环境变化，员工对新医改文件精神学习动力空前，对目前内部绩效工资分配不公感增加，不换贫富患不均成为内部分配的主要矛盾，稍微不慎就会引发维稳风险。

分级诊疗制度推行倒逼医院绩效变革

分级诊疗制度制度推行，通过行政的、经济的手段，引导病人流向，医院存在病源流失风险，如何稳定病源，拓展市场份额，促使医院绩效应对关注。

医疗收费价格调整倒逼医院绩效变革

医疗收费价值调整受各方面因素影响，调整迟缓，“腾笼换鸟”才有空间，药品耗材占比压不下来，很难有医疗服务收费价格过大的调整空间，医院绩效必须适应收费价格调整趋向，充分体现向医疗技术服务收入倾斜。

财政补助政策模糊倒逼医院绩效变革

公立医院是公益性载体，主体是各级政府，公益性重要的体现是政府财政投入责任，缺乏明确的财政补助政策，各地政府财力状况不一样，对医院的支持力度不同，导致医院财务风险，医院绩效必须变革应对可持续发展。

1.1医院薪酬绩效管理现状

伴随医改继续深化，公立医院面临外部环境的变化，医院绩效工资分配制度改革迫在眉睫，绩效工资分配制度改革是否成功，直接影响到公立医院改革的效果。

目前绩效工资分配制度的缺陷

由于政府财政补助不足，医院的分配倾向经济杠杆，普遍实行了院科两级核算，完善收支项目，形成了以(收入-支出)×提成比例为基础的绩效工资分配方法。把按劳分配变成了按收分配，多收多得，形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。对于相对固定而低廉的基本工资，绩效工资成为医务人员薪酬的重要来源，收支结余提取绩效工资带来的弊端越来越显现。

1、刺激看病贵

医务人员为了增加收入，导致不合理检查、不合理用药、不合理收费等三不合理问题严重，刺激了过度医疗行为，小病大治，大处方等问题，增加了患者看病负担。

2、体现多收多得

结余提成模式，不能充分体现按劳分配的基本原则，主要体现的是多收多得，趋利性比较明显。

3、成本核算不合理

按照财务成本核算，由于财务成本核算是按照制度，对医疗服务过程耗费的计算。把财务成本核算的结果直接应用到绩效工资激励，存在很多的不合理性，包括收入的划分、支出的确认和分摊存在合理性和科学性，许多是科室不可控的，与绩效工资挂钩加剧了绩效工资分配的不合理。

4、内部公平度较低

由于科室的差异，医疗收费定价的不合理，造成基础科室收入偏低，新特项目收入较高，绩效工资高低悬殊较大，内部公平度大大下降，直接影响医院的内部和谐。

5、形成金钱至上的绩效文化

医院绩效管理形成了金钱之上的绩效文化，过分的金钱刺激，忽视非物质精神、荣誉激励，造成拜金主义、功利主义盛行，医院管理处于唯钱是图的窘境，造成管理能力严重弱化。

1.2绩效工资改革方向

面对30年惯性运转的医院绩效工资分配制度，社会对公立医院"公益性“回归呼声日高，绩效工资分配制度迫在眉睫，建议与社会和谐的以公益性为导向的绩效工资分配制度势在必行。

1、维护公立医院的公益性

推行绩效工资制度的主要目的之一，就是扭转公立医院的趋利倾向, 保证其公益性质。公益性在医院绩效体系中的反映,包含在医疗服务数量、质量、效率、均次费用和社会满意度等方面。结余提成模式走到了尽头，建立以工作效率为主导，以服务质量和社会满意度为主导的绩效工资模式，是医院必然的选择。

2、承认医务人员价值

医务人员由于专业性强、心理压力大、拥有医疗决策优势、医疗内容的非标准化和职业风险系数高，因此，要充分肯定医务人员技术和信息的价值，让医务人员获得与高风险性和高技术职业特点相应的高收入, 所以,医务人员的绩效考核结果要与薪酬、职称晋升、工作调配和解雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样,才能够使绩效考核与医务人员自身的利益、荣誉、尊严息息相关,才能有效的激励医务人员。

3、绩效工资重点向效率倾斜

医务劳动的工作量，按照标化工作量，以门诊接诊人次,出院人次、住院床日,手术台次等作为考核标准,结合科室风险价值，确定工作量收入，充分体现效率优先。

4、绩效工资兼顾成本控制

虽然说绩效工资重点向效率倾斜，同时必须兼顾成本控制，提高精细化运营质量，重点关注药占比、耗材比、病人均次费用控制情况，用较少的投入获得合理的收益。

5、确定绩效考核KPI指标

效率绩效工资与成本控制绩效工资作为绩效工资总额，通过关键绩效考核指标确定，与医疗质量和服务质量挂钩，提高医疗质量患者满意度。

6、加强非物质激励

根据绩效考核的得分,予年度的荣誉及精神鼓励,作为提出职位及职称晋升等方面的依据。公立医院要善于运用非经济薪酬中的成就感、参与感、尊重感等方法对主体方案予以补充,使方案变得更全面,既实现公益性又兼具经营活力。

医务人员作为医院医疗服务的第一线，是医药卫生体制改革的主力军，绩效工资分配制度改革要与落实公立医院的公益任务相结合，通过绩效工资分配及相关配套制度改革,引导医务人员凭借医疗技术和服务获取报酬方面转变。

1.3服务流程

进驻医院进行前期需求调研（从院领导→职能科室→临床科室深入剖析提取医院问题与相关需求以及医院预算方向要求），形成医院运营质控报告，再和相关职能科室、决策部门进行两上两下的功能点和需求点的最终沟通。

特聘专家进场进行薪酬绩效需求详细跟进，结合专家优势经验和指导意见进行院内的薪酬绩效方案客制化设计。

2、医院绩效考核方案设置

系统内置丰富指标库信息，综合目标管理（MBO）、平衡计分卡、KPI、360度考核等多种绩效考核方式的优点，兼顾医院战略定位、年度工作目标、管理和发展关键指标、科室职能等管理维度，科学制定医院的目标点信息，避免了考核指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标和年度工作任务的分解以及国家对公立医院发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标设置。

绩效方案优势特点

绩效考核指标体系

2.1目标管理法

医院目标管理是医院决策层根据医院的内外环境和竞争优劣势分析，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标，然后根据总目标确定科室子目标，从而形成一个目标体系，而利用实际成果与目标值比对作为考核评价从而驱动全员完成并超越目标成为绩效考核的一种管理模式。

医院实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助医院分解并落实医院的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

基于目标管理的绩效考核的概念：

医院目标管理是把医院战略发展目标和年度工作任务转化成为具体的、量化的、可操作的具体工作指标，同时结合医院管理的重点关键指标（KPI）而形成的精简、量化、重点突出的绩效管理体系，实现在医院总目标的导引下工作。目标管理的具体特点有：

1. 容易上下达成共识、增强组织凝聚力；

2. 激励与约束的指向性明确，奖罚明确；

3. 考核与薪酬分配紧密结合，管理的驱动性好；

4. 月考核与年评价结合，更具公平性与均衡性。

医院战略目标的制定流程及原则

自下而上：根据本科室的历史业绩并结合发展空间自衡量目标值。

自上而下：决策层根据医院发展战略规划下达发展目标。

目标等级

可看成是对每项指标（或任务）所设定的难度分级，通常设三个等级，每级下要列出具体的目标值。按照目标值进行阶梯激励的绩效工资激励方式。

1、基本目标：是指在现有资源条件下，通过正常的工作即可实现的基本目标值。

2、优良目标：是指超过基本目标，但没有达到卓越目标区间的目标。

3、卓越目标：是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值。

某医院财务管理考核指标设置

目标管理的评分方法

2.2平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、患者满意度、内部运营、学习与成长四个角度，将医院的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院战略得到有效的执行。

平衡计分卡指标设置

2.3 KPI关键绩效指标

根据医院、科室不同的发展阶段、管理现状来进行选择，重点突出，切忌眉毛胡子一把抓，以期建立起有效的医院绩效考核体系。

医院绩效考核指标是绩效管理体系设计中的关键工作。从实施众多医院绩效管理咨询和绩效管理系统项目的经验看，根据指标的性质，一般可以将医院绩效考核指标分为七大类：

一、财务指标

财务指标反映医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入、医疗收入增长率、人均医疗收入增长率、新业务收入占总收入比例、新增医疗人群收入占总收入比例、新投入大型设备占总收入比例、医疗设备回报率等。

二、患者评价指标

患者评价指标从患方的角度对医院诊疗服务的反馈，用以评价医院的品牌价值和影响力。主要指标有患者满意度、医疗纠纷发生率、患者投诉量、医院美誉度、医疗赔偿金额占比、医院服务半径、外地患者占比等。

三、工作效率指标

工作效率指标反映医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有门诊人次、健康体检人次、急诊人次、留观人次、出院人数、门诊手术例数、住院手术例数、人均门诊人次、人均出院人次、人均手术台次、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日、平均候诊时间等。

四、医疗质量指标

医疗质量指标反映医疗质量水平，用以评价医院医疗质量的高低。主要指标治愈率好转率、出入院诊断符合率、手术冰冻与石蜡诊断符合率、恶性肿瘤手术前诊断与术后病理诊断符合例数、住院患者死亡率、住院患者手术死亡率、住院患者危重抢救成功率、急诊患者危重抢救成功率、新生儿患者住院死亡率、院内感染发生率等。

五、医疗安全指标

医疗安全指标反应医院对医疗风险管理水平，用以评价医院的安全保障能力。主要指标有：住院患者压疮发生率、医院内跌倒∕坠床发生率、择期手术后并发症发生率、产伤发生率、因用药错误导致患者死亡发生率、输血∕输液反应发生率、手术过程中异物遗留发生率等。

六、病人负担指标

病人负担指标反映病人对医疗费用的负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有门诊人次费用、住院人次费用、住院患者日均费用、单病种收费水平、住院自费病人日均费用等。

七、发展能力指标

发展能力指标反映与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。

2.4绩效考核方法

3、流程化绩效考核系统

3.1指标库设置

系统内置丰富指标库信息，可实现目标管理、平衡计分卡、KPI等多种绩效考核方式，包括经营指标考核、医疗质量管理、护理管理、科室综合管理等多维度指标。

3.2绩效管理方案编制

由医院绩效考核办公室制定月度绩效考核方案，设置一级指标分值及二级指标权重并制定指标责任职能科室，方案制定后选择提交到职能科室，等待确认。

3.3职能科室方案编制

职能科室根据绩效办分配的考核指标，分解出三级指标，并设置三级指标分值、考核对象及考核办法。

3.4绩效管理方案审核

绩效办针对职能科室所设置考核内容进行审核，审核后生效。

3.5月度绩效考核

职能科室通过登录此页面对考核对象科室各指标得分及扣分情况进行录入，并可录入扣分原因。

3.6职能科室考核汇总提交

3.7绩效办查看汇总提交

3.8汇总分析

包括科室绩效考核趋势年度汇总分析、科室绩效考核趋势对比汇总分析、科室存在问题分析、绩效考核项目分析。

4、根据医院发展目标科学制定薪酬方案

根据国家卫计委关于卫生改革 “十三五”规划、公立医院改革精神和“九不准”规定，结合医院发展的实际情况，以实施综合目标管理为前提，提高医疗业务量、降低运营成本、增加职工收入为目的，建立“按岗取酬，按工作量和贡献率取酬，服务质量与绩效挂钩”的分配机制。使医院在健康可持续发展的经营状态下又可以最大限度地保障职工享受改革发展的成果。有效调动员工积极性，使员工由被动的“要我干”转变为主动的“我要干”，使医院经营管理工作收到满意成效。

4.1绩效工资总额管理

薪酬核算流程

医院结合年度人力成本预算，通过对前期绩效工资占医疗收入比例及前期绩效工资占收支结余比例统筹分析，确定本年度绩效工资调控系数，对本年度绩效工资发放实施总额控制。

本期绩效工资总额 = 本期医疗收入 × 绩效工资提取系数

本期医疗收入 =本期业务收入-本期药品收入-本期材料收入

绩效工资提取系数=（前期绩效工资总额÷前期医疗收入）×100%±调节比例

绩效工资总额调控两种方式

事前调控-从医院医疗收入中按系数预提绩效总额，利于医院绩效发放总额的控制

院提取绩效工资总额后，按照员工人数或岗位系数划分每个绩效科系的绩效工资额，所属科系的所有科室绩效核算完成后，以考核汇总分计算每分值价值点数，以各科室最终考核分计算科室绩效工资额。

科室绩效工资额 = 科室考核分 × 每分值价值点数

每分值价值点数 = 月(某绩效工资结构)绩效工资额÷∑科室绩效考核分

事后调控-全员绩效工资事先不做总额控制，事后按比例调控，利于绩效工资激励性最大化

本期全院科室应发绩效总额超出医院本期预提绩效总额，按照超出额占医院预提绩效总额的比例，对所有科室同比下调。

绩效工资调控系数（T值）=当月全院实际分配的绩效工资总额÷医院预提绩效工资总额。当T＞1时，各科室绩效工资按比例向下调节；当T＜1时，各科室绩效工资按比例向上调节。

绩效科系维护

按照医院科室岗位职责设置各个绩效科系，如临床科系、医技科系、医辅科系、机关科系，针对不同绩效科系特点设置不同薪酬绩效方案。

4.2薪酬方案制定

4.2.1方案制定原则

根据国家卫计委关于卫生改革 “十三五”规划、公立医院改革精神和“九不准”规定，结合医院发展的实际情况，以实施综合目标管理为前提，制定薪酬核算方案三项原则：

坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。

坚持以收定支、收支平衡的原则，对绩效工资实施总量控制。

坚持适当调整、不断完善的原则。

4.2.2具体方案介绍

4.2.2.1绩效科系方案设定

4.2.2.2经营管理核算方案

根据医院规模、医疗方向、核算重心的差异，灵活配比财务考核、成本控制、工作效率等指标，从科室发展、科室贡献和科室约束性要素，量身定制核算指标和计算方法。

经营绩效考核分为两部分，一是科室经营能力考核，包括科室发展能力考核，即科室本期经营结果与科室上年度经营结果考核；科室贡献能力考核，即科室本期经营结果在整个医疗科系中对比考核。包括人均收支结余、人均医疗收入、收支结余率。二是约束性指标考核，包括药占比、可控成本占业务收入比率、材料成本占业务收入比例等医院需要着重强化的指标。约束性项目考核主要是对本科室实际执行与目标控制对比进行考核。

核算指标维护

提取医院收入项目、成本项目、工作量项目数据，根据指标名称进行公式设置，指标分类可涵盖成本控制指标、财务考核指标、工作量效率指标等。

科室指标设置

设置科室发展考核及科室贡献考核分组占比，同时选取对比期数据取值范围，上年同期值或上年平均值，也可根据科室情况不同自定义项目取值。

设置各个维度核算指标考核过程中的标准值、最小值、最大值。

经营管理核算方案

根据以上基础指标设置，自动计算各科室各维度指标考核最终得分，加乘每分值绩效额，得出各科室应发绩效，并可查看各科室考核指标得分详细信息，方便直观，提高效率，核算精准，保证了公平公正的原则。

4.2.2.3工作量核算方案

工作量分配法

提取考核科室的基础工作量和专科工作量的实际发生数据，根据基础数据维护制定的工作量费率，计算考核科室通过工作量核算方案所得出的实际考核分值。促使科室充分挖掘现有的资源潜力，尽可能多地向患者提供服务。

医师费率法:参考美国RBRVS评价医师费的方法，结合医院实际制定出一套较为完善的工作量赋值体系。

工作量积分法:以标准化工作量计算方法，计算科室的工作量绩效点价值，以此点价值乘积科室核算期的工作量积分即得到该科室的工作量绩效工资。

工作量费率设置

基础工作量

基础工作量包括门诊人次、出院人次、住院床日数等。医院根据科室性质，根据标准工作量核算方法，对各科室基础工作量进行单独赋值，不同科室设置不同的基础工作量绩效费率。

专科工作量

专科工作量主要指各科室根据本科室专业特点，开展的专科项目上，如心血管科的介入治疗项目、心外科手术项目，肿瘤科的放疗项目等等。医院对科室专科工作量项目进行逐项赋值，工作量项目取具体的收费项目。

工作量核算方案

科室工作量考核得分 =（基础工作量考核得分+专科工作量考核得分）×专科工作量考核权重*成本系数

科室专科工作量考核 = ∑某专科单项工作量数量×该项工作量绩效费率

4.2.2.4成本控制核算方案

利用业务收入与业务支出相抵产生的收支结余，除以根据科室特性定制的单位分值，得出收益核算方案结果。改方案促进科室增收节支，有助于医院收入逐年增加，有效的规避的“亏发奖金”的现象。

核算收入分摊设置

将各科室核算收入按开单科室/执行科室、医疗/护理进行按比例分摊，一般开单科室占30%，执行科室占70%。

核算收入为科室的医疗业务收入减去药品及医用耗材的收入。核算收入中的医技检查费、科室协作完成的医疗收入按照一定的比例进行分摊。

核算成本分摊设置

将各科室成本项目按分摊方法分摊至指定科室，核算支出为科室的直接成本，不包含医院管理费、办公费等按照全成本核算办法分摊到科室的间接成本。

成本控制核算方案

科室绩效工资=（核算收入—核算支出）×提取比例

提取比例一般是内、外、医技科室按照科系统一比例，同时根据科室的一些特殊情况进行调整。

4.2.2.5综合系数核算方案

主要面向机关单位，按科室系数和科室内员工岗位系数构成科室综合系数。实现综合目标考核，全面提升医院工作效率和工作质量。

平均绩效法

选取临床或医技科室计算人均绩效额，乘以科室岗位系数和作为科室总绩效额。

总额控制法

科室岗位系数和×科室系数作为科室综合系数得分，按该得分占科系总分比例分摊预提科系绩效总额。

综合系数核算方案

4.2.2.6科主任薪酬核算

科室经营管理绩效

医院设置科主任月度考核指标，每月对科主任进行考核，并根据考核结果计发绩效。

科主任月度绩效工资 = （科室医生绩效平均值 ×科室经营管理绩效系数）－科室综合目标管理绩效预留额

科室经营管理绩效系数根据医院对科主任的考核结果，分档设置，亦即与职均绩效工资水平、所在科室绩效分值等相关。

科主任绩效工资分配

4.2.2.7可控成本法

制定科室薪酬奖金方案时，可加入科室可控成本因素,利于科室增收节支，有效控制医院成本。

主要包括低值易耗品支出、不可收费耗材、办公费、水电费、通讯费、财务报销旅差费等支出、临时工费、在院患者费用减免、医疗纠纷中应由科室承担的赔偿损失费、财产物品损失费、医保局的拒付及罚款支出等应摊入相关科室支出的所有费用。

4.2.2.8科室二次分配

各科室绩效工资分配方案要采取量化模式，即根据各人（组）的工作量、工作质量、职业道德、劳动纪律、职务职称、岗位能力和岗位性质等考核因素进行分配。

临床科室如果没有进行护理人员独立核算管理，在科室绩效工资分配中，对医护人员中应有“公平”的方法分配比例。

医技科室绩效工资分配要根据科室各岗位工作性质的实际情况，可以实施计件（分组）考核分配。

护理人员绩效工资分配要体现班次、工作数量、风险等因素，适当提高晚班护士的分配系数。

科室二次分配指标维护

科室根据岗位、学历、工龄、工作量、服务质量、患者满意度等不同维度设置考核指标，具体可分为岗位绩效、奖励绩效、班次绩效、工作量绩效、考核绩效。

绩效方案维护

科室根据科室内职系（医师、技师、护理、管理）不同设置相关分配方案，充分考虑岗位性质、学历、工作量等因素，保证方案合理性、公平性。

同时提供总积分法和结构积分法，可根据科室发展重点设置不同考核指标维度所占权重，在保证考核精细化的同时充分实现激励和约束并行的效能。

方案核算编制

科主任编制科室内部薪酬分配核算方案

科室绩效工资分配

科室内部可根据绩效工资总额，设置当月分配比例，根据职工考核得分，自动计算职工个人实际绩效工资。

通过科学公平的指标设置和方案制定，体现考核时效性，突出科室发展重点，避免了科室二次分配“大锅饭”的情况发生，充分考虑高风险、高难度、高劳动负荷的薪酬优越性。

4.3系统目标

方案以提高医疗业务量、降低运营成本、增加职工收入为目的，建立“按岗取酬，按工作量和贡献率取酬，服务质量与绩效挂钩”的分配机制。使医院在健康可持续发展的经营状态下又可以最大限度地保障职工享受改革发展的成果。有效调动员工积极性，使员工由被动的“要我干”转变为主动的“我要干”使医院经营管理工作收到满意成效。